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所謂的“盲目”,首先是目標不清

  郭朝暉  2019-12-12 00:00:00   蟈蟈創新隨筆
服務企業基層持續改進的戰術目標,應該是高層的戰略目標。

不久前和記者談起,專家水平良莠不齊。我提出一個判斷水平的方法:看他干過什么大事。如果他干過某件大事(比如兩彈一星等工程項目、或某個問題研究很深),往往水平就是高的;如果他只是把一堆雜燴的“成果”包裝在一起,水平往往就比較差。

究其原因:前者工作目標明確,需要解決的困難是真實的,要有“指哪里、打哪里”的本事才能混出來。后者往往目標不明確,所謂的成績往往是“打哪里、指哪里”,湊起來的。水平自然不一樣。

由此可見,目標明確很重要。

5年多前我意識到:數字化轉型不能僅從技術角度看,而要看成組織結構、乃至生產關系的改變。后來我意識到:這個認識或許是深刻的,但卻往是往廢話——沒有回答改什么?怎么改?為什么改?改了有什么價值?所以,人們就不知道如何下手。

事實上,“組織結構、乃至生產關系的改變”只是手段,卻不是目標。所以,我的問題仍然是目標不清。

如果目標不清,別人聽完也就聽完了,回去該干啥干啥。最近看到某著名教授談數字化轉型,講得頭頭是道,卻和我當年的認識差不多。

目標很重要。工業4.0提出了一個重要的目標:能夠流水線上定制化生產。然而,多數企業發現,自己沒必要這么做,不是一個合適的目標。工業互聯網推崇遠程診斷。這個技術非常好,但對某些企業來講,就好比“叫花子想要個御廚”,需求并不真實。同樣,數字化設計很好,但很多企業根本沒有產品設計部門,工具有什么用呢?

找不到合適的業務目標,才是數字化轉型真正的困難。

對此,日本IVRA模型強調的是持續改進。所謂的“持續改進”就是把確定目標的任務交給了現場、交給了一線、交給了實踐者,而不是遠離現場的企業家或者理論家。

幾乎每一家企業都會有“持續改進”的空間。所以,按照日本人的說法,明確目標就相對簡單了。只是每個目標都很小。

“持續改進”一直是工業人追求的目標:6西格瑪、精益生產、PDCA、對標找差等都強調持續改進;持續改進也是企業保持一流的重要手段。在數字化時代,則可以用新的手段推進持續改進。

“持續改進”是基層的工作。而“組織流程改變”、“商業模式創新”往往是公司高層的事情。兩者能夠結合在一起嗎?

在我看來,高層戰略方面的任務,是為基層戰術實施創造更好的條件。比如,組織流程改革是為了破除阻礙持續改進局部利益;工業互聯網平臺戰略是為了降低持續改進、知識沉淀的成本;“商業模式創新”是為持續改進創造更大的空間等等。

換句話說:這些戰略是為戰術服務的。

長期以來,人們強調的是“戰術為戰略服務”。現在怎么會變了呢?誠然,“戰術為戰略服務”是一種很好的模式。這種模式就像軍 隊的“大兵團作戰”。但前提是高層的戰略思路清晰、有可行的線路可走。但很多企業做不到啊!

在我看來,“持續改進”則更像“游擊戰略”,是“積小勝為大勝”,主動權在基層。如果把“游擊戰”當成一種戰略,則系統性的改革自然就要服務于戰術了。這也應該是一種全局性的目標吧。

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