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高科技企業的資本化頂層戰略

高科技企業,比起政府主導的技術產業發展,更具備貼近市場和創新力強等特性,但資金與技術的有效融合才能助力于高科技企業自身發展,才能支撐技術的迭代,和商業化的運用。
世界經理人專欄

李徽徽

畢業于劍橋大學,新加坡南洋理工大學和北京大學并獲得碩士和雙學士學位,曾在花旗銀行,新加坡華僑銀行及中國本地銀行等任職核心高管,也常年擔任國內多家企業的獨立董事和顧問。徽徽曾參與主導過多起著名的跨境并購及購后重組,也曾直接管理過亞太區14個國家的戰略導向和業務發展。

摘要:科技企業在初期的高投入,特別在技術研發與市場培育方面,使得資本化成為支撐其高速增長的必要路徑,而科技企業獨有的回報周期長,風險高,商業化難,技術主導的創始團隊等特性給資本化造成了重重障礙,筆者認為高科技企業從創立之初就要形成資本化的頂層戰略,指導其從技術化,過渡到商業化,然后進入資本化,證券化,最后實現企業的價值最大化,同時企業要建立完善資本化的支撐核心要素,包括財務,人才,關系,品牌,協同等。

世界的經濟發展現今已不是自然資源儲量和人口紅利的競爭,而是各國家地區基于科學技術和文化教育等軟實力的較量。高科技企業,比起政府主導的技術產業發展,更具備貼近市場和創新力強等特性,但資金與技術的有效融合才能助力于高科技企業自身發展,才能支撐技術的迭代,和商業化的運用。高科技企業的發展一是需要在國家層面建立多元化的科技創新金融市場,二是政府要出臺相關的政策積極扶持支撐高科企業,三是更需要高科企業在創立之初就形成資本化的頂層戰略。在第一和第二方面,國家不管在政府產業基金,投貸聯動,科創板等,還是在技術孵化,稅收減免,人才引進等方面已經出臺了諸多政策和利好,但企業自身的資本化戰略是各家企業所面臨的主要瓶頸和重大難題,同時也成為各家企業的核心競爭優勢之一。

(一)挑戰與難點

挑戰和難點

高科技企業在做資本化頂層設計,經常技術思維占了主導,錯誤地認為只要擁有核心技術,資金等都會蜂擁而至,但往往忽略了從資本的角度如何重新定位資本化的戰略模式,如國際上的朗訊,藍莓等和國內的億唐,尚陽科技,OFO共享單車,無錫尚德等。做好高科技企業的資本化戰略首先需要尋找企業發展中的主要挑戰和難點:

A.商業化難:高科技企業的初創往往都是以產品技術為起點,到真正做到落地運營的時候,才發覺所自信的創新并不適合商業化和市場化,或不適合目標客群,或潛在市場規模無法支撐發展,或技術門檻太低容易進入等等,所以高科技企業在創立之初就應該有一定的市場調研,并制定好商業化的可執行路徑。

B.資源投入大,回報周期長:技術創新都面臨著初期巨大的研發投入,同時也包括中后期生產制造,市場開拓,品牌打造等持續的“燒錢”模式,如醫藥,電子芯片,人工智能等,企業要實現盈虧平衡點和現金流回正通常需要6~10年,與資本追求3~5年的平均投資回報周期并不匹配。

C.融資難:高科企業一般不具有可抵押的重資產,核心的資本基本上是技術IP或合同協議賬款,但無形資產不容易估值和量化,合同協議賬款也具有很大的不確定性,所以在傳統的銀行融資渠道這些資產并不適用。在二級證券市場上,對潛在上市企業的盈利和現金流的高要求也成為高科企業資本化的高門檻。

D.團隊單一:創業團隊背景較單一,基本上都是以技術為主,缺乏有著市場,渠道,財務,投資等方面背景的人員,所以整體企業的文化和決策流程都是圍繞著技術,而缺乏多元思想的碰撞和融合。

E.    風險高:據國外一著名的創投基金統計,在他們所投資的高科技項目中,大約70%以失敗告終,20%實現投資與收益平衡,10%實現高回報的盈利(20~30倍左右),所以由此可見高科項目的資本化是存在高風險,比如技術替代,核心成員離開,應用場景窄等。

(二) 頂層戰略模型

頂層戰略模型

筆者集合所在實體科技企業的實踐經驗,結合以上總結的資本化路徑上所遇到的挑戰和難點,同時也參照企業的發展周期,從資本市場的角度出發總結了高科技企業資本化的頂層戰略模型。如圖所示,高科技企業首先需要做好企業的技術化,這也是企業的整體競爭核心優勢,在技術化的階段中,企業所需關注的是技術的研發,迭代,延伸,力圖打造整體的完整技術生態,以提升技術壁壘;企業在技術化的基礎上逐步過渡到商業化,企業要建立技術落地的應用場景,并確認好目標客群,銷售渠道和收益模式,并在實際執行中實驗和調整;企業在積累了一定周期的財務數字后,就可進入到資本化的流程,而這里所要定好融資的時間節點,融資模式,融資規模大小,估值價格,以及所需引進的投資者或融資者類型等;企業在經過Pre-A, A, B,C等輪融資后,客戶數字,財務數字,市場占有率等都具備了一定的規模,這時候就可以進行上市的準備和籌劃,同時也要做好內部各方面的檢視工作;在企業平穩上市后,高科技企業一方面要保持著企業的成長性,一方面更需要做好市值管理,力求實現企業價值的最大化。

在企業從技術化,商業化,資本化,證券化到最后的價值化的旅程中,企業需要建立和完善核心的支撐配套資源,這里包括適合于高科技的財務體系和相應的財務團隊,多元化的團隊和人才梯隊培養,維護和提升與政府,媒體,以及投資者的良好關系,實現技術的品牌化和技術生態的品牌體系建立,最后優化企業內和企業外的協同合作體系。

高科技的企業價值可以在以上的模型支撐下逐步成長與放大,執行落地的能力,各環節的配合,外部環境的變化等都會對企業價值創造有一定的影響,企業可以根據具體的情況對資本化進程進行微調。比如如果初期的技術領先度很高,創新性很強,可以考慮在初期開啟資本化,也就是天使輪融資;比如在資本化的進程中核心技術出現迭代,也可以推遲證券化的時間表,而重新回到技術化的流程里。

(三) 資本化路徑

A. 技術化

高科技企業在搭建技術架構的初始,需要做好規劃和安排,評估在技術總體架構中哪些是自有研發的核心技術,哪些是在嫁接在第三方技術核心上的應用,哪些是市場上已有的核心技術的上下游的研發,在此基礎上,對于自有的技術領域發展前景如何,在市場上是否相似或相近的競爭者,自有的技術的核心優勢或領先程度如何,以上的分析和判斷都將形成高科技企業的核心DNA,也將會以后的資本化奠定基礎。

自有的核心技術應該盡早申請專利保護,以形成一定的行業壁壘,同時企業也應該逐步準備將該技術做到標準化和模塊化,為下一步的商業化做好鋪墊。在研發核心技術領域也需要分析該技術可替代性,,迭代的周期和成本等等,這也為未來的資本化啟動時間和規模做好計劃,在不同的技術時代實現資本變現而用于下一期的技術迭代的開發和應用。同時筆者建議高科技企業也應圍繞著自有的核心技術開展外延技術的開發和應用,一是實現核心技術鏈條的壟斷地位,二是在企業實現證券化的時候可以做到技術資產分拆,達到企業的價值最大化。

B. 商業化

高科技企業在將技術商業化的時候往往過高估計技術的顛覆作用,而現實的市場的反應并不及預期,要么技術太超前,要么技術的實用性不強等。筆者建議高科技企業在投入研發技術架構之前,就應該做好初步的市場調研和可行性分析。

在技術商業化落地的階段,高科技企業首先做好市場定位,也就是應用場景和目標客群,并且做好潛在的市場規模及發展速度的預判,同時也決策好主導的商業模式,是To B還是To C還是To G還是ToBToBToC等。在決策好市場定位后,企業應該規劃好客戶觸達渠道,銷售模式,收益來源,定價模式,運營支持,客戶體驗等商業運作方面的策略,從筆者的經驗來看,資本往往關注于這幾個方面的可以量化的業務指標,比如渠道占有率,渠道貢獻度,銷售產能,銷售單位成本,收益的分布及可持續性,定價是關系型定價,綜合性定價,還是成本性定價,單位運營成本,客戶推薦度等,將這些量化指標對標同業的競爭者,基本上能判斷出該企業在商業化落地的市場地位。

C. 資本化

高科技企業在開啟外部融資之前,建議企業實施改制從有限責任制更改為股份制;并且完善公司治理架構,建立相應的“兩會一層”和相應的章程和董事會章程等;同時制定和實施核心員工持股計劃,釋放的股權比例一般在15%到20%左右,最好采用期權+現金的模式,這將是在資本化的進程中潛在的投資者和融資者所關注的。

高科技企業在資本化的進程中大部分還處于負凈現金流和虧損的狀態下,所以通過傳統的間接融資難度很大。如果高科技企業有相應的固定資產,真實訂單背景的應收賬款,和具備穩定現金流的項目,筆者認為這部分可以采用債權融資的方式開展,通過融資租賃,保理,項目融資等方式向銀行或有資質的非銀機構。在50%以內適度的資產負債率的范圍類,債權融資可以有效的提升企業整體的凈資產回報率(ROE)。

在股權融資的過程中,首先確定融資的時點,最好是根據企業的業務發展狀態而非企業的現金需求來定義融資時點;其次定義融資的潛在對象,高科技企業都喜歡有品牌的風投機構和產業基金,但在早期這部分機構較難介入,主要由于企業的市場和財務表現有待驗證,所以早期建議引入政府引導基金或創投機構,而在中期或晚期針對于國際品牌的私募基金或并購基金等;再次合理定義估值及價格,高科技企業往往偏向于用較激進的財務預測做定價,但筆者認為這并不恰當,不僅透支了未來的估值空間,同時機構投資者會要求企業簽訂對賭回購等協議。由于大部分高科技企業在融資時還出虧損狀態,一般估值模式會根據市銷率或流量變現等方式,市銷率根據高科技所屬行業而不同,但一般2~4左右為合理區間。

D. 證券化

高科技企業在占據一定的市場規模或財務指標符合一定的標準后,就應該積極籌備上市,在上市籌劃中,一是需要選擇上市的區域及市場板塊,早期高科技企業比較偏向于美國和香港市場,主要由于審核周期以及對財務指標的寬松度,但最近國內的創業板,科創板等成為了上市的熱點,主要由于相比于境外市場,市盈率較高,流動性較強;二是企業需要決定是直接IPO或借殼上市,但借殼的成本及審核風險都比較大,同時有可能觸發重新IPO的可能性,所以大部分企業還是偏向于直接IPO;三是如果涉及到境外上市,高科技企業需要搭建海外法人結構,以及對股權結構做相應的調整等。

高科技企業在上市前建議要做詳盡的內部檢視工作,主要從公司治理,股權架構,財務指標,資產狀況,內控合規等幾方面重點整改,比如注冊資本金補足,股權變更歷史,應收賬款賬齡計提標準,資產契權,無形資產的評估價值審定,法律訴訟等。

E. 價值化

高科技企業在上市后,需要關注的是做好企業的市值管理和做大企業的價值,除了核心業務發展和財務指標外,企業考慮通過多維度的資本運作提升企業盈利前景,比如高科技企業將業務延伸到高附加值的概念或者有政策扶植的領域,通過多概念加持提升企業的估值水平;比如在資本化的旅程中企業所積累的技術鏈進行技術資產拆分,或者對多元技術進行分解,成立單獨的法人實體實現分拆上市;比如商業模式的轉型,對于產業鏈的上下游,或者同行業的競爭者進行兼并和并購,對于核心市場的相關的產業多元進入,以此提升企業的利潤率和平滑盈利的波動性。

(四)支撐資源

在高科技企業的資本化整個路徑中,需要建立和完善以下幾個核心的支撐資源配套支持企業的價值最大化:

支撐配套資源

A.財務:高科技企業的財務除了日常的財務報表,管理會計,結算核算等職責外,還應承擔投融資及市值管理等職能,建立強有力的財務團隊,搭建合理的財務組織架構和管理體系,是對企業的資本化有力保障。就高科技企業的高成長特性來說,財務應關注企業業務財務指標如收入,凈利潤,客戶流量等的成長性,也就是年化增長率;同時還應關注研發投入占銷售收入的占比,以及研發投入的資本化;除此之外,還應緊密監控企業的流動性,保障現金流和營運資金的充足度。這幾塊對于做大企業的價值和引入潛在的投資者至關重要。

B.人才:高科技企業在技術人才的儲備上一般做得很好,但在其他多元的人才如財務,市場,銷售等方面并不重視。企業不僅要在員工隊伍,管理層做到多元思維和能力,也要在董事會,監事會層級實現成員的多元配備。高科技企業還需重視核心人才的可替代性,以及核心崗位的梯隊和板凳計劃。

C. 關系:與政府和產業協會的關系,與主流媒體的關系,與投資者的關系,往往被高科技企業所忽視,一條負面輿情,或者一個機構者態度的轉變,都會對企業的資本價值造成重大影響。

D.品牌:高科技企業,相比于快消品或消費零售等行業,更應重視技術的品牌化,以及多元品牌體系的建立。品牌價值對于企業在后期的證券化和價值化都有重大積極的影響。

E.協同:高科技企業在資本化的旅程中,應逐步從“技術為主導”的商業模式過渡到“以客戶和市場為導向”的資本模式,在決策流程,考核機制,文化建設方面都應重視協同。

本文系李徽徽授權世界經理人發布,并經世界經理人編輯。文章內容僅代表作者獨立觀點,不代表世界經理人立場,如需轉載請聯系原作者獲取授權,并請附上出處(世界經理人)及本頁鏈接http://www.xgffoy.live/strategy/ma/8800102237/01/,推薦關注微信公眾號(ID:CEC_GLOBALSOURCES)

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