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基于價值的風險管理:針對復雜系統的新方法

有一種更具活力、更專注的風險管理方法可以克服許多商業挑戰,如復雜性、官僚作風、缺乏靈活性以及過分強調嚴格控制等。

大型企業普遍已經有了比較完備的風險管理原則,這表明他們需要管理不確定性以實現其戰略目標。這一點比過去任何時候都顯而易見。

企業風險管理(Enterprise Risk Man¬agement,簡稱ERM)是管理企業風險的框架,并已經被廣泛采用。在近期一次關于能源和資源行業的調查中,82%的受訪者表示他們建立了某種形式的企業風險管理系統。然而,盡管企業風險管理系統已經普及和成熟,但是企業仍經常被大量意外事件所困擾,有時甚至是導致傷亡或公司倒閉的災難性事件。事實上,所謂的“黑天鵝”事件并不像人們感覺上的那么罕見。曾經大眾汽車用軟件操縱發動機功率來規避尾氣排放檢測的事情一度鬧得沸沸揚揚, 這就是其中的一個例子。為了實現某個目標而使組織冒著風險,這樣的策略很常見, 在這種情況下,人們貌似低估了意外事件的重要性和可能性。

隨著公司未來會面臨的不確定性和復雜性都會持續加深,我們理應懷疑傳統企業風險管理的現有方法是否仍能奏效。根據最近與全球許多公司的風險管理的合作經歷,我們總結出一些切實可行的方法, 可以借此顯著提高企業風險管理方法的效果:我們將這些方法總稱為基于價值的風險管理(Value-based Risk Management,簡稱VBRM)。

  傳統風險管理方法

傳統的風險管理方法可以簡單地分為兩類: A 類可以稱之為“會計師”法,B 類稱之為“保證”法。

“會計師”方法往往重視全面和詳盡的風險記錄和報告,并在篩選、排名和評估方面投入大量精力。其優點是非常全面, 缺點在于決定實際行動時可能不太有效。服務型組織經常使用這種方法。

“保證”法更側重于已知的主要風險以及如何緩釋這些風險。因此,當環境發生變化時,這種方法識別新的跨業務風險往往效率不高。石油、天然氣和化學品等高危險行業經常使用這種方法。

這兩種方法的流行與許多常見的風險管理挑戰相關,例如:

● 對復雜系統的反應差:在復雜系統中, 因果關系是可知的,但需要應用到專業知識。而在具有多種相互作用的復合系統中, 無論可用的專業知識如何,都無法預測具體結果。遵循“保證”原則的安全風險管理傾向于假定系統是復雜而不是復合的, 并且對接受不確定性的興趣很小。在信譽等非技術性風險的情況下,相關的多方利益相關者系統肯定是復合的而不是復雜的, 公司經常失敗是因為他們試圖將因果關系過度簡化和模型化,而不是應用能夠對復雜性進行管理的戰略。

● 把記錄當成管理: “會計師”原則會讓人錯誤地高估風險管理的有效性。正式的安全風險管理會生成“安全狀況報告”, 這是一個結構化的、基于證據的論證,證明系統的安全性在可以接受的水平。此類的輸出信息依賴于記錄了風險管理活動的書面記錄,但記錄并不一定能表示風險管理活動的質量。例如,在一次對公用事業運營商的審查中,他們為每個職能的ERM 情況逐一造冊,以證明整個企業良好地識別、評估和緩釋了風險。然而,各職能部門的交叉檢查表明,由于缺乏可用的、勝任的工作人員導致了嚴重的跨業務風險, 這是由于系統側重于記錄而不是嚴格審查, 導致沒有發現這些風險。

● 過分強調對意外結果的控制:在這兩種常規方法中,都傾向于過分強調“計劃— 執行—檢查—行動”周期的“檢查”部分。當達到某些風險閾值時,許多企業風險管理系統要求有具體的控制應對。這樣的風險控制對于因果可預測的復雜系統來說可以很好地工作,但對于復合系統,每個原因都可能會產生不可預測的結果。為簡單起見,控制往往是結果導向的(即管理“效果”),例如,基于所報告的風險水平而進行的控制或緩釋風險所花費的時間。在安全和技術領域,企業在管理所謂的前兆(潛在未來事件的預兆)方面取得了一些進展, 但這仍然是一個有難度的領域。過分強調以結果為導向的風險控制也會削弱部門經理的風險管理的主動性和責任感。

  基于價值的風險管理的作用

VBRM 是一種平衡的風險管理方法,在管理這些挑戰方面比“會計師”或“保證” 法更有效。VBRM 是完全針對變化做出響應,其風險管理工作動態地集中在為企業提供最大價值的地方。這種方法有四大法則:

1. 保持戰略一致:保持風險管理與不斷變化的經營戰略保持一致。簡單地說, 戰略就是在不確定性的前提下實現一個或多個目標的高級計劃。企業可以迅速地制定和變更戰略,但支持戰略實施的管理系統和流程具有更大的慣性。當戰略與實施戰略的管理系統和流程之間脫節時,往往會在此處發現風險管理不善的根源,因為前者發生了變化,但后者沒有跟上。這在當今不確定的商業環境中變得越來越重要,因為迅速調整戰略的敏捷性和能力是保持領先的關鍵成功因素。

那么在實踐中需要做些什么來使風險管理與變化的戰略保持一致呢?首先,保持一致意味著在風險領域之間作出選擇, 以避免做出不支持戰略的決策,并將這些優先事項明確地傳達給業務部門。

其次,保持一致意味著分配明確的風險責任,并確保明確定義責任和適當的授權,以調整系統和流程以應對不斷變化的風險狀況。一些主要風險領域將自然而然地與業務和職能部門保持一致,并且責任將會很清晰。但是,很多風險是橫向的, 在這種情況下,風險責任就需要在企業內進行特別約定。

2. 關注漏洞:使用6C 法來評估工作重點。風險管理人員很少有用于評估所有風險維度漏洞的實用診斷模型。Arthur D. Little 開發了一種用于該流程的方法,即 “6C 模型”。

6C 即規范、合規性、勝任力、復雜性、變化和文化。根據我們的經驗,這六個類別就足以支持企業合理地了解漏洞,而無需詳細的量化。

為了應用6C,要依次使用每個類別進行評估。評估通常先對規則、標準或慣例(規范)的適用性和完整性進行評估,然后評估其合規程度。這時就已經可以找出漏洞, 在許多其他現有方法中,這已經是最終評估結果了。然而,6C 方法將繼續考慮其它兩個可能會使風險大大增加的重要因素: 勝任能力(員工具有必要技能和經驗的程度)和文化,即文化對風險戰略交付的支持性和組織文化的成熟度。這通常可以提供證據,找出新的漏洞,只通過相對靜態的“概覽”方式查看規則和合規性時是找不出這類新漏洞的。例如,在該承認和報告風險時傾向于沉默的文化(通過觀察高級管理層聽取風險報告時的舉止而“參悟”) 將妨礙組織產生風險意識。有這些文化弱點的組織可能仍然有強大的規則和良好的合規性,但這些組織的風險管理活動很可能是無效的。

最后,6C 方法還會考慮兩種與情景相關的因素,這些因素也會顯著影響風險排名:變化,即組織快速適應商業環境變化的能力;復雜性,即業務和環境的內在復雜性。在當今不確定的商業環境中,這兩個因素越來越重要。

3. 促進決策:自上而下設計風險報告機制以進行快速決策。企業風險管理系統最常見的問題之一是向高層管理人員報告的模式并不適合做出決策。高層最常見的風險概述是可能性與嚴重程度兩個維度構成的半定量矩陣,用于顯示排名前10-20 的企業風險。但是這些信息經常只能顯示企業半臨時性的狀態,并最終成為更緊急的高層管理報告信息的“背景”。當情況迅速變化時,這就尤其成問題,如今的情況就是如此。因此,最重要的是報告系統的設計必須能夠為快速制定最高管理決策和行動提供更好的指導。總的來說,行動的核心是獲得更好的信息來更好地了解風險, 采取正確的直接措施緩解風險,尋找備選方案或提高監測水平。

因此,VBRM 方法的關鍵特征之一是確保最高管理層擁有正確的風險管理報告系統,以實現快速響應和決策制定,能夠觸發行動從而在風險突發前有效降低風險。這樣,戰略執行和風險管控之間的聯系依然緊密,意外事件可以保持在最低水平。實際上,這意味著設計的報告工具需要:

● 能提供整個公司從整體到局部的具體風險數據(如重點項目、業務、風險投資等)

● 總結和匯總數據要簡明扼要

● 包括行動緊急性排名

4. 建立動態風險文化:培養風險承受能力,以實現應變能力。確保公司的風險管理方法能夠很好地應對變化和復雜性的最有效的手段之一是專注于增強能力、文化和意識。這提供了主動識別新風險和即將爆發的風險的手段,并采取正確的行動來快速調整管理系統和流程。在傳統的企業風險管理方法中,這方面的文化和能力經常被忽視。

當然,任何組織內的文化變革都很困難,風險管理文化變革也不例外。但是, VBRM 方法包括一系列可能有效的措施, 包括:

● 為實現卓越的風險管理提供一條明確的演進道路: 6C 方法及其支持工具和模板可以為演進過程指明工作重點,最終,這種明確的方向將導致文化變革。

● 讓員工參與試點項目:使用具體項目和計劃開展試點項目是個好方法,既能展示風險文化變革的影響和有效性,又能讓員工參與實際工作。根據我們的經驗, 集中關注少數幾個領域(例如新風險管理方法的少量試點)是實現有效變革的最佳手段。讓許多不同職能部門的工作人員參與試點小組也很重要。

● 確定您的“燃眉之急”:許多已經實施風險管理的公司未能將其勢頭保持下去。“燃眉之急”這種事件是提高風險意識以及重申實用主義和行動導向的重要性的關鍵途徑。這指的是公司內部發生意外或接近失敗的事件、由競爭對手導致的重大損失或商業環境發生重大變化或中斷。

VBRM 的基本要素是:

● 在戰略實施中建立基于風險的優先事項,分配明確的職責并授權風險負責人根據需要調整管理系統和流程,從而保持風險管理系統和流程與戰略變化的一致性。

● 將風險管理工作重點集中在漏洞領域,確保風險排名中不僅考慮合規性,還要考慮勝任能力、文化、復雜性和變化等因素。例如,6C 方法提供了一種切實可行的方法來實現這一點。

● 設計風險管理報告系統,從而幫助最高管理層快速制定決策,這意味著該報告系統應包括關鍵項目的詳細風險數據,提供簡明的總結并包括行動緊急性排名。

● 通過積極參與試點項目,建立動態的風險文化,使組織逐步向卓越的風險管理演進,并確定人們理解和相信真正的燃眉之急。

商業世界與許多企業現有風險管理方法最初實施時的環境已經不同了,所以我們認為是時候進行變革了。

原文經許可,摘自Arthur D. Little Prism 2016年第1期的《Embracing complexity with value-based risk management》一文,作者為Kurt Baes、John Barker、David Boulton、Rick Eagar、Willem Romanus、François-Joseph Van Audenhove。Arthur D. Little于2016年登記版權。畢海明譯。

本中文版由世界經理人(www.xgffoy.live)組織翻譯并編輯。

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