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走出戰略轉型的迷局

  謝朝暉  2017-06-27 00:00:00   專欄
“最佳管理智囊”是世界經理人推出的全新內容概念,是全球頂尖管理頭腦的集合,國內外的管理學者、行業專家、商學院教授、實踐家和其他商界意見領袖,將與中國經理人分享最權威、最前瞻、最多樣、最實用的管理見解和解決方案。

  清晰認知驅動行業和企業發展的外部環境要素的變化及發展趨勢,結合自身競爭能力,實施戰略動態管理,配置資源,達成目標,這是眾多企業保持行業可持續競爭優勢的核心。在觀察眾多企業戰略部署的過程中,發現類似“戰略精進”、“動態調整”的詞語已不足以表達他們在所面臨的環境巨變和激烈競爭中對戰略的更高期望和強烈需求,“戰略轉型”一詞開始更多地出現于他們的戰略分析、報告和執行中。他們期望借助“轉型”之力,對傳統商業模式和運營模式進行重塑,將企業引入更具前景的新航道,實現在全新戰略方向上的突破與可持續發展。

  在規劃和實施戰略轉型過程中,企業核心管理團隊常常會提出以下問題:我們需要轉型么?核心團隊認同需要轉型么?該向哪個方向轉?如何轉?轉型后的傳統業務怎么開展?公司的運營、組織、團隊、文化、資源能與轉型相匹配么?如何管理風險,適時調整轉型策略并高效執行?在實施國際和國內眾多企業戰略轉型實戰總結和分析中,我們發現這些企業普遍關注的問題與戰略轉型所面臨的五大挑戰密切相關。

  戰略轉型的五大挑戰

  挑戰一:再啟愿景。企業常用“共啟愿景”來共識目標、凝聚人心,激勵團隊朝共同目標邁進。經過一段時期的協同努力,公司發展到一定規模并準備通過轉型進入下個發展周期時,發現團隊已經對共啟的愿景“習以為常”,當日的激情四射、堅韌不拔和共創未來的共識與動力,已在公司過往的披荊斬棘和功勛卓著中被極大消耗。公司高層對使命、愿景和中長期目標提出更高要求時,這種對愿景目標達成所形成的系統慣性與惰性成為一大障礙。

  挑戰二:戰略迷失。宏觀環境、行業趨勢、市場競爭出現了眾多新的元素、趨勢、挑戰和機遇,在回答戰略轉型的方向和路徑問題時,往往在客戶價值再定位、產品服務價值創造、商業模式和盈利模式創新、自身能力和資源匹配等重點領域缺乏深度分析,導致轉型方向不明晰,達成目標路徑選擇搖擺不定,引發團隊在轉型十字路口的迷失。

  挑戰三:身心分離。即便明確了戰略轉型方向和路徑,有著一顆轉型的“心”,但身體的行動卻沒有發生相應的改變,也會導致戰略轉型的方向和目標被公司運營體系慣性所綁架。隨著公司規模成長,這種由傳統運營模式所形成的競爭策略、商業模式、運行體系、組織架構、人員配置、企業文化等,成為轉型過程中越來越大的障礙。根本原因是戰略轉型所提出具有挑戰性的策略目標,對傳統業務運營和資源配置提出了全新的挑戰,如果對全新目標沒有清晰解讀和共識,也不愿意跳出“舒適區”,組織在轉型中“力不從心”,當然無法實現轉型后的“脫胎換骨”。

  挑戰四:迭代變革。我們回顧了國內外眾多戰略轉型成功案例,最具挑戰性的是,如何在戰略轉型過程中實現新舊體系的順利過渡,既能發揮傳統業務運作核心優勢,也能完成傳統業務運作模式向未來業務模式有序、高效的轉換。既不能原地踏步式“轉不動”,也不是“一刀切”式“粗放轉”,而是有計劃、有步驟實施的系統性迭代變革,傳統和新興二元運作模式并行與迭代,成為戰略轉型過程中的常態,也是企業成功轉型的核心。

  挑戰五:管控執行。有了轉型意愿、動機、目標、路徑和行動后,如果缺少了對戰略轉型的過程管控與執行糾偏,戰略轉型就會在愿景共識、戰略溝通、目標分解、戰略協同、資源配置、回顧分析、執行糾偏等諸多環節發生偏離,徒增戰略轉型的失敗風險。企業中出現諸如以下的問題就不足為奇了:戰略轉型方向不明并缺乏團隊共識,公司上下對轉型方向、目標、路徑無法達成一致,部門間在達成轉型目標時缺乏理解與橫向協同,轉型所帶來企業長期利益與短期利益沖突引發資源爭奪,未能及時發現轉型過程中的重大戰略偏離等。

  完美轉型的四個方法

  結合長期輔助企業戰略轉型的實戰積累,總結以下解決之道。

  第一,再啟愿景,讓領導力推動變革。首先,“再啟”對公司使命、愿景、價值觀的再認知與共識。隨著外部環境和競爭態勢的變化,團隊所共識的傳統公司愿景,需要結合現在和未來正發生的改變,進行重新審視。如:全球產業再布局、供給側改革、共享經濟、人工智能等;其次,公司高層管理團隊在借助深度商業洞察和機會識別基礎上,不僅為公司清晰地描繪未來藍圖,更應該在塑造一支能夠從“現狀”邁向“未來”、更具競爭力的團隊上下功夫。從創新、敏銳、變革、堅韌、激勵、執行等核心轉型領導力要素上,重塑核心團隊領導力,實現戰略轉型牽引下的組織變革,帶領全體員工實現戰略轉型目標。

  第二,戰略轉型方向與路徑選擇。以識別正在發生重要趨勢性變化的外部環境因素為起點,分析它們對公司現有核心客戶價值所造成的影響,以此對客戶分級與分類,產品與服務組合、核心競爭策略進行重新梳理、優化、組合與再定位,并結合商業模式創新和運營模式更迭框架設計,形成公司戰略轉型總體框架。從財務價值創造和客戶價值挖掘入手,優化、創新、重塑公司價值系統再造機會,形成轉型牽引下的組織價值沉淀,完成戰略轉型路徑設計。

  第三,戰略共識與迭代變革。從溝通時間、對象、渠道、內容、形式等維度,建立企業對內和對外的戰略溝通“時間表”,有序并持續實施有針對性的戰略轉型團隊溝通。明晰轉型目標、路徑、策略、協同、資源與執行,在核心管理團隊與員工之間,企業與利益相關者之間達成轉型目標共識。結合戰略轉型框架、計劃與步驟,從市場與客戶、產品與服務、策略與運營、組織與人員、變革與文化等領域,有計劃、分步驟地實施戰略轉型,實現公司從戰略到運營的迭代變革。

  最后,戰略轉型管控與執行糾偏。首先清晰描述戰略目標,應用戰略解讀、戰略要素、衡量指標、戰略舉措等要素實施目標的有效衡量;其次,結合目標縱向分解和組織內外的橫向協同,實現公司上下、部門左右、企業內外的戰略協同;最后,構建以組織、制度、流程、IT為保障的戰略轉型管控體系,定期回顧戰略轉型實施情況,糾正執行偏差,同時結合外部環境變化,及時修正轉型目標與路徑,實現對戰略轉型的動態管理。

本文刊載于《世界經理人》雜志2017年7月刊【專欄】欄目

本文系謝朝暉授權世界經理人發布,并經世界經理人編輯。文章內容僅代表作者獨立觀點,不代表世界經理人立場,如需轉載請聯系原作者獲取授權,并請附上出處(世界經理人)及本頁鏈接http://www.xgffoy.live/strategy/ma/8800087625/01/,推薦關注微信公眾號(ID:CEC_GLOBALSOURCES)

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